Ir Rik Stumpel

In een eerder artikel "Grip op inhuur derden, leveranciers laten kansen liggen" kwam ter sprake dat de inhuur van derden nog verre van volwassen is en dat er kansen liggen voor leveranciers. Voor wie minder bekend is nog even samenvattend de voor-, en nadelen van de toepassing van marktplaatsconcepten bij de inhuur derden:

Voor:
• Marktconform
• Kostenbesparend werken
• Een groot wervend bereik 

Nadeel:
• Geen grip op de aanleverketen; door stapeling tarieven wordt de (potentiële) besparing niet gehaald
• Geen goede beoordeling op softskills
• Extra druk (verschuiving) op selectieproces; daar waar leveranciers in beginsel een voorselectie doen, ligt de beoordeling hier weer bij de aanvrager.

Bedreigingen:
• Sterke (wild)groei aan marktplaatsen; de aanbieder raakt de weg kwijt
• Transparantie staat in de praktijk toch onder druk 

Kansen:
• Mogelijkheden om proces transparant in te regelen
• Mogelijkheden voor betere ondersteuning van de recruitment- / inkoop/ aanbestedingsprocessen

Veel van de voor- en nadelen zijn eigenlijk te scharen onder de noemer ‘kansen’. Dit omdat het inkoop- / recruitmentconcept nog niet volwassen is. Belangrijk aspect is dat de opdrachtgever (de klant) soms uit het oog verloren wordt. Waarom is inhuur nodig? En waarom worden er marktplaatsen  ingericht?

Inhuur is nodig om te voorzien in de behoefte van aanvullende capaciteit en/of aanvullende competenties die niet binnen de (core) business van de aanvragende partij liggen. Of de behoefte nu zijn bron vindt in conjunctuurschommelingen, vervangingsbehoefte of projectmatige werkzaamheden: het gaat om het efficiënt en effectief (ver)werven van kwalitatief goede mensen tegen een zo laag mogelijke / juiste prijs. Bij voorkeur wordt natuurlijk interne capaciteit gebruikt. Dat is niet altijd mogelijk en is ook niet altijd bekend. Of er wordt niet goed gebruik gemaakt van de flexibel beschikbare capaciteit. En als er dan geworven moet worden, dan komt al gauw het ‘aanbestedingsspook’ om de hoek kijken.  Het gaat in alle gevallen om de juiste persoon op de juiste plek en tegen de juiste prijs.

Hoe kun je dat bereiken?

• a) Door inrichting van een getrapt hybride model waarbij de reguliere werving, de aanbestedingspartners, de bureaus en uiteindelijk de (kleine) zelfstandige elkaar raken
• b) Door afspraken te maken over de standaard waarin gecommuniceerd wordt (à la HR XML)
  In een hybride model kan de opdrachtgever de behoefte eerst intern publiceren.  Indien niet vervuld kan breder gezocht worden: de aanbestedingspartners worden bevraagd. Indien deze niet kan leveren wordt de vraag breder uitgezet: geselecteerde bureaus en uiteindelijk de zelfstandige kunnen aanbieden. Delen van dit concept bestaan al, maar een transparant en hybride systeem nog niet. Meestal ligt de focus op aanbesteden, de marktplaats of het recruiment proces; niet op het geheel.

De term ‘hybride’ in dit model slaat dus op ogenschijnlijk conflicterende aspecten:
- Vast personeel versus  flexibele inhuur
- 2A versus 2B versus marktplaats
- W&S bureau versus ZZP
- HR versus inkoop
Deze aspecten zijn dus niet ‘goed’ of ‘slecht’, het is een vorm voor het invullen van de behoefte. Het zijn allemaal middelen om de juiste competenties te verwerven. Inkoop en aanbestedende partijen zullen open moeten staan voor HR aspecten en HR moet openstaan voor inkoop.

Wat is het effect van een hybride model?
In het kort: door toepassing van een hybride model ontstaat de mogelijkheid om - afhankelijk van de behoefte en/of het juridische kader - de markt te bevragen. Vast of flexibel maakt voor de opdrachtgever immers niet uit: het gaat om het efficiënt verwerven van de juiste competenties en/of capaciteit. Bureaus en aanbestedingspartners zullen moeten zich bewijzen door kwaliteit te leveren. Doen ze dat niet, dan prijzen zij zich uiteindelijk uit de markt en is ontstaat er ruimte voor andere partijen en uiteindelijk de zelfstandige.  Daarnaast biedt een dergelijk systeem de mogelijkheid om de ‘past performance’ mee te nemen bij de beoordeling van aanbestedingspartners. Door de performance als criterium op te nemen bij aanbestedingen is het mogelijk de kwaliteit en de effectiviteit van dit middel sterk te verbeteren. Vooral ook omdat de looptijd niet per definitie gelijk meer hoeft te zijn aan de contractduur en de aanbesteding zijn logheid zal verliezen.
In een volgend artikel zal ik verder ingaan op de mogelijkheden van het beoordelen van leveranciers n het kader van aanbestedingen.

Tot slot: niet HR of inkoop moet dus in de ‘driver’s seat’ zitten, maar de klant! Het middel, de vorm en de prijs staan ten dienste daarvan.

Ir Rik Stumpel