Mode of blijvertje?

Wim Nieland

“De juiste vent op de juiste plek.” De eerste keer dat ik dat ooit hoorde klonk het me zò overbodig in de oren. Ik dacht dat dit in professioneel geleide organisaties niet méér dan normaal was. Ik kwam net van school en wist niet beter. De wereld was eerlijk, mensen werkten effectief, hadden één gezamenlijk doel en er waren geen verborgen agenda’s. Wat was het leven mooi.

Nou ben ik nog lang niet op het punt aangekomen om weemoedig terug te kunnen kijken en in een versleten Chesterfield met een glas cognac en een sigaar te kunnen mijmeren over vroeger. In tegendeel, Ik heb nog 3 kwart van m’n werkzame leven voor me liggen. In dat kader twijfel ik dus aan de waarheid van deze column. Ik nodig je daarom van harte uit mij te verbeteren als ik het fout zie.

Om te zorgen dat “de juiste vent op de juiste plek” zit proberen managers er, al dan niet moreel gesteund door HR-mensen, achter te komen wat er voor een bepaalde functie nodig is en wie daar het beste bij past. In hun streven naar effectiviteit en efficiëntie allemaal heel nobel. Noodzakelijk zelfs. Maar wel lastig, zo niet onmogelijk. Om een goede match te kunnen maken moet je dus exact weten wat er in een bepaalde functie in de toekomst gaat gebeuren. In veel organisaties kunnen ze door gebrekkige visie helaas niet veel verder kijken dan 1 jaar. Het is zelfs al lastig om terug te kijken in de tijd en te beschrijven welke competenties nodig waren. Laat staan dus om dit op de toekomst te projecteren.

Competenties, wat houdt dat buzz-woord nou eigenlijk in? Er zijn verschillende definities. De volgende dekt naar mijn mening de lading goed: “Competenties zijn iemands individuele persoonlijkheidskenmerken die ten grondslag liggen aan zijn succes”. Competenties zijn dus niet te verwarren met opleidingen of werkervaring.

Er zijn nog al wat competenties. Ambitie, Assertiviteit, Flexibiliteit, Onderhandelen, Stressbestendigheid, Gespreksvaardigheden, Durf, Resultaatgerichtheid, Loyaliteit, Samenwerken, Klantgerichtheid en Netwerkvaardigheid zijn slechts een kleine greep uit alle denkbare mogelijkheden. Deze voorbeelden worden veel bij inkoopfuncties gevraagd. Ze lijken allemaal wel van belang. Toch kun je op niet meer dan 4 á 5 competenties echt de nadruk leggen. Je zult dus goed moeten nadenken welke de aller belangrijkste zijn in een bepaalde inkoopfunctie.

Goed, als het je dan is gelukt om de meest gewenste competenties te benoemen dan is de tweede uitdaging om daar “de juiste vent” bij te vinden. Er zijn maar weinig competenties van buitenaf zichtbaar. Representativiteit komt wel een heel eind bij in de buurt, maar zelfs die is nog voor verschillende interpretaties vatbaar. Hoe kom je er dan achter of een beoogd iemand “de juiste vent” is. Nog veel te vaak wordt dat gedaan op basis van ervaring en “gut feeling”. En bij het aannemen van mensen wordt het risico beperkt door de proeftijd of de tijdelijke arbeids- of inhuurovereenkomst. Maar is dat nou managen? Het er op aan laten komen en uiteindelijk een functie om een medewerker heen boetseren? “Arbeid” is de meest waardevolle asset. Daar moet je professioneel mee om gaan. Stel daarom de meest relevante vragen in een sollicitatiegesprek en ontwikkel (op basis van bijvoorbeeld een assessment) heel gericht de achterblijvende competenties van je vaste inkoopmensen. Als je inhuurkracht niet de juiste competenties blijkt te hebben, neem er dan afscheid van en zoek een nieuwe.

Zo zorg je er voor dat competentiemanagement geen in-competentiemanagement wordt en je het maximale uit je inkopers haalt. Hiermee kun je als inkoopmanager blijvend het verschil maken en grote successen boeken.