Dit citaat van Johan Cruijff is misschien, naast voetbal, wel voor meerdere vakgebieden van toepassing maar het geldt zeer zeker voor inkoop….!

T.J. Vermolen

Stel, als er een behoefte is dan hoef je bij wijze van spreken slechts een leverancier te bellen en het inkopen is dan geregeld. Dat er dan in de organisatie ‘aan de achterzijde’ verwarring kan ontstaan over zaken als het ontbreken van budgetnummers, prestatieverklaringen en onjuiste facturen staat daar verder los van. In de beleving van veel ambtenaren is inkoop een vakgebied dat niet bijzonder ingewikkeld is en bovendien is het leuk om zelf te doen. Zeker als je als integraal manager de bevoegdheid hebt om zelfstandig allerlei goederen en/of diensten aan te schaffen.

Echter, inkopen wordt een stuk moeilijker indien inkoop er naar streeft om goederen en/of diensten tegen zo laag mogelijke integrale kosten in te kopen. Dan komen er toch wel wat facetten bij kijken die het ogenschijnlijk eenvoudige vak van inkopen  wel complexer maken (los nog van de wet- en regelgeving). Dit bijvoorbeeld met betrekking tot het uitvoeren van aanbestedingen. Als inkoop er naar streeft om zichzelf als autoriteit te positioneren dan is het projectmatig uitvoeren van een aanbesteding met standaard documenten een vereiste. Dit geldt dan met name voor de grotere (lees: aanbestedingen waar veel geld mee gemoeid is c.q. er sprake is van hoog afbreukrisico) aanbestedingen. Elementen die onderdeel uitmaken van deze methodiek zijn:

Ø      Verkrijgen van een opdrachtverstrekking;

Dit is hét uitgangspunt van iedere aanbesteding. In een opdrachtverstrekking staat wat de opdrachtgever nodig heeft en wanneer. Indien dit niet bekend is dan zal er een voorfase worden ingelast waarin dit verder wordt onderzocht. De opdrachtverstrekking moet worden getekend door de interne opdrachtgever zodat commitment en prioriteit is geborgd.

Ø      Opstellen van een projectplan;

Na de opdrachtverstrekking wordt een projectplan uitgewerkt. Hierin staat onder andere beschreven de mijlpalen, planning, deelnemers projectteam en risico’s. Het projectplan wordt ook getekend door de interne opdrachtgever zodat de verwachtingen wederzijds duidelijk zijn.

Deze methodiek is voor sommige organisaties nieuw en het kan leiden tot weerstand omdat bepaalde medewerkers het te omslachtig of wellicht te ambtelijk vinden. Het is echter een gegeven dat wanneer er in de voorfase veel aandacht is besteed aan het formuleren van de scope van de aanbesteding de doorlooptijd van een besteding wordt verkort. 

Uitdagingen waar de overheidsinkoper voor staat indien hij zo efficiënt mogelijk de business wil doen, liggen met name op het vlak van het managen van de interne organisatie. Maar al te vaak gebeurt het dat na gunning en afronding van een aanbesteding de aandacht en energie ‘wegvalt’ en de implementatiefase onvoldoende wordt uitgevoerd. Met als gevolg dat verwachtingen niet worden waargemaakt en partijen na enige tijd teleurgesteld zijn over de uitkomsten. Om dit te voorkomen is het opstellen van een beheerplan waarin bestellers, taken en verantwoordelijken worden benoemd een goed hulpmiddel. Een beheerplan draagt er aan bij dat contracten op een juiste manier worden uitgenut en dat scheelt de organisatie veel geld. Het inzetten van een communicatiemedewerker in het projectteam die gedurende de aanbesteding en na afronding de organisatie informeert over de scope, uitkomst en consequenties van de aanbesteding, is dan een uitstekend medium.  

Een ander punt voor de inkoper is het omgaan met tegenstrijdige belangen. Wat als contracten verschillend expireren en organisatieonderdelen wel/geen haast hebben met het opstarten van een aanbesteding? Wie neemt dan het initiatief en waarop worden geprognosticeerde en gerealiseerde besparingen geboekt? Een hulpmiddel bij dit soort vraagstukken is de GIA-leidraad van PIA waarbij de inkoper op voorhand mogelijk scenario’s kan inschatten en eventueel al maatregelen kan nemen. Op deze wijze wordt verkomen dat aanbestedingstrajecten onnodig uitlopen met alle gevolgen en kosten van dien. 

Inkoop en inkopers worden door andere disciplines nog wel eens als bedreigend ervaren als het gaat om aanbestedingstrajecten. ‘Wie is inkoop dan wel?’ om mij als (materie)deskundige te vertellen wat ik nodig heb. De inkoper komt nogal wat weerstand tegen en hij of zij zal daar voor zichzelf een goede manier voor moeten vinden hoe daar mee om te gaan. Een manier is om de interne klanten erop te wijzen dat het inkooptraject projectmatig wordt doorlopen waarbij een ieder zijn eigen rol heeft. Zo kan het team bestaan uit een jurist, materiedeskundige, financieel specialist, inkoopdeskundige en eventueel een arbodeskundige of milieudeskundige. De rol van inkoper ligt dan met name op het vlak van procedurebegeleiding, marktbenadering,  het faciliteren van de aanbestedingsdocumenten, de beoordelingleidraad en beoordelingmatrices. Op het moment dat een ieder zijn rol goed invult dan is de kans zeer reëel dat er de voor de organisatie de beste leveranciers worden gecontracteerd. 

Inkoop en inkopers zullen, om invulling te geven aan de doelstelling om tegen zo laag mogelijke integrale kosten in te kopen, zich richting de interne klant nog op diverse onderdelen moeten doorontwikkelen om dit waar te maken. Hiervoor zijn nog veel mooie initiatieven te ontwikkelen en niet in de laatste plaats het veranderen van het imago van inkoop en inkopers bij de overheid. Inkopen is nu eenmaal moeilijker indien inkoop streeft naar zakelijke doelstellingen.

T.J. Vermolen