Liever niet zelfs! Bij zeven van de tien ICT-projecten zijn problemen: duurder dan begroot, niet de gewenste functionaliteit, te lange implementatie. Tien procent van de projecten mislukt zelfs volledig. Een ICT-inkoper is daarom vooral een goede projectmanager, in plaats van een computer whizzkid.

Voor de meeste organisaties is ICT essentieel voor het voortbestaan. Ook gaat er steeds meer geld in om. Hierdoor neemt het belang van goede inkoop toe. ICT heeft in de portfoliomatrix niet één (vaste) plaats. Pc’s bijvoorbeeld kunt u overal kopen, SAP-consultants daarentegen zijn schaars. De verschillende productgroepbenaderingen die nodig zijn voor ICT-projecten vragen commerciële en sociale vaardigheden van de inkoper: commercieel naar de leveranciers en sociaal naar de interne organisatie. Door het multidisciplinaire karakter van ICT en de onderlinge samenhang tussen de productgroepen is het noodzakelijk om naar de Total Cost of Ownership te kijken in plaats van alleen naar de prijs. Geef bijvoorbeeld iets meer uit aan hardware, als daardoor de implementatietijd drastisch wordt gereduceerd of bijvoorbeeld het onderhoud stukken eenvoudiger wordt. Een andere benaderingswijze dan de TCO is de TVO, de Total Value of Ownership. Hierbij ligt de nadruk op ‘Wat levert het ons op?’ Dit is voor vele inkopers een nieuwe zienswijze, namelijk het afwegen van de toegevoegde waarde tegen de investering.

ICT markt
ICT is een containerbegrip. Het gaat over hardware, standaard en maatwerk software, implementatie, installatie, onderhoud, beheer, netwerken, consultancy en opleiding. De aanbodzijde van de markt kent vele kleine gespecialiseerde bedrijven. Daarnaast zijn er een paar grote generalisten bij wie u hele projecten kunt inkopen dan wel uitbesteden. De top tien van grootste generalisten in Nederland (alfabetisch):

• Atos Origin,
• Brunel,
• BT,
• CapGemini,
• EDS,
• Getronics PinkRoccade,
• IBM,
• KPN,
• LogicaCMG 
• Ordina.
  

De kosten van hard- en software nemen af, terwijl de kosten van ICT-management en -support juist toenemen. Let goed op wat u bij welke leverancier koopt. Een leverancier moet u in het geval van de complexere vraagstukken door en door kennen. In een dergelijke ingewikkelde markt komen Inkoop en Verkoop maar moeilijk tot elkaar.
Eric Veldkamp van Dynamics Software illustreert dat als volgt:

Een man zweeft in een luchtballon en beseft opeens dat hij verdwaald is. Hij ziet beneden zich iemand lopen en daalt tot hij binnen gehoorafstand is. ‘Kunt u mij helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben.’ De man beneden antwoordt: ‘U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer tien meter boven de grond. U bevindt zich op 42 graden noorderbreedte en 60 graden westerlengte.’ ‘U bent zeker een ICT-verkoper?’,  zegt de man in de luchtballon. ‘Inderdaad, hoe weet u dat?’ ‘Nou, alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb niets aan deze informatie en ik ben nog steeds verdwaald.’ De ICT-verkoper: ‘En u bent zeker inkoper?’ ‘Hoe weet u dat?’ ‘Nou, u weet niet waar u bent, u weet niet waar u naar toe gaat, u heeft iets beloofd terwijl u er geen idee van heeft hoe u die belofte waar gaat maken en u verwacht dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie, maar op de een of andere manier is het nu mijn schuld!’

Do’s

Jip en Janneke taal
Stel u in de gesprekken met uw ICT-collega’s op als een geïnteresseerde leek. Laat de technische zaken in Jip en Janneke taal aan u uitleggen. Een voordeel hiervan is ook dat de nadruk op de benodigde functionaliteit ligt, in plaats van op de techniek.

- Nauwkeurig specificeren
Definieer in uw inkoopstrategie ‘As-Is’ en ‘To-Be’ en de weg naar ‘To-Be’. Specificeer nauwkeurig de projectdoelstellingen (functioneel, financieel en tijd) en de vereiste functionaliteiten. Laat deze terugkomen in het prestatiecontract met de leverancier.

- Projectsponsors
Zoek projectsponsors op het niveau van de Raad van Bestuur.
Vorm een tenderboard om draagvlak te creëren voor eventuele impopulaire beslissingen. Definieer in deze board heldere beslissings- en gunningscriteria.

- Business-case
Stel van tevoren altijd een heldere businesscase op. Hanteer hierin een terugverdientijd van maximaal twee jaar. De volgende generatie staat dan namelijk al weer te dringen.

- Het juiste tijdstip
Koop hardware en software altijd tegen het eind van het kwartaal in. Dan willen de verkopers namelijk hun bonus veilig stellen en zijn ze meer bereid een deal te sluiten. U kunt zo wel 10 tot 20% voordeliger uit zijn.

- Differentiëren
Maak een uitgavenanalyse, rafel de ICT-productgroep grondig uit elkaar en doe daarna een portfolioanalyse. Ken de verschillende levenscycli van uw ICT-producten. Weet wanneer een product aan het einde van de productlevenscyclus is beland en wat u dan moet doen.

- Implementatiekosten
Hou bij de aanschaf van software rekening met de beschikbaarheid en het tarief van de consultants die de implementatie voor u moeten gaan doen.

Dont’s

- Onrealistische doelstellingen
Stel realistische doelstellingen. Laat u niet overvleugelen door techneuten. Blijf met gezond verstand nadenken. Stel kritische vragen. Het slagen van een project is hiervan in hoge mate afhankelijk.

- Strategische partner?
Behandel een ICT-leverancier als een leverancier en nooit klakkeloos als een strategische partner. Onthoud leveranciers in het offertetraject echter niet de benodigde informatie, want dan ontstaat het gevaar dat aannames worden gemaakt.

- Recht door zee
Nodig geen leveranciers uit die geen kans maken. Hou leveranciers niet onnodig aan het lijntje. Vraag geen budgetoffertes aan met de verwachting voor een leverancier dat er direct een order uit kan komen.

- What’s in a name?
Koop geen software om de bekende naam. Let er ook goed op dat u niet functionaliteiten koopt die u eigenlijk niet nodig heeft.

Verkoopdruk
In de ICT-markt bestaat een enorme verkoopdruk. Nieuwe generaties volgen elkaar in snel tempo op. Voer geen upgrades uit die niet nodig zijn. Tracht niet kost wat het kost alle risico’s uit te sluiten als producten aan het eind van de levenscyclus geraken. Koop nooit automatisch onderhoud bij hard- of software.

Best practice bij Rijkswaterstaat

Bij Rijkswaterstaat werd standaard software decentraal ingekocht. Hierdoor ontbrak het aan overzicht van de aangeschafte, geïnstalleerde en in gebruik zijnde licenties en de lopende en benodigde onderhoudsverplichtingen.
Begin 2006 zijn daarom alle licenties in kaart gebracht en in één pool verzameld. Daarna is grondig onderzocht wat de huidige en toekomstige behoeften zijn om gefundeerd te kunnen beslissen of het kopen van nieuwe licenties en onderhoud verstandig is.
Door het inzicht in de totale aanwezige en benodigde hoeveelheid standaard software en deze centraal beschikbaar te maken, boekte Rijkswaterstaat de volgende resultaten:
• minder decentrale beheerlasten licenties (de grootste besparing)
• minder aanschaf door hergebruik bestaande licenties
• lagere onderhoudskosten
• volledige compliancy.

Tekst: Wim Nieland MBA, gepubliceerd in Facto Magazine