Dit model geeft de aspecten aan die een rol spelen bij het dienstverleningsproces. De diensten c.q. goederen worden gezien als de wat factor, terwijl het dienstverleningsproces valt te omschrijven als de hoe factor. Voor inkoop is het belangrijk dat zij de wie factor invult om op die manier als strategische dienstverlener te opereren. Er zijn vele studieboeken geschreven over marketing en specifiek dienstenmarketing en het is dan ook niet de opzet om die in dit artikel allemaal te behandelen. Interessant is om per facet in onwillekeurige volgorde enkele praktische punten te benoemen waar inkoop zijn voordeel mee kan in de het verder professionaliseren van het vakgebied.  

Het eerste facet is concurrentie en andere omgevingsinvloeden. De inkoopactiviteiten zijn activiteiten die afgeleid zijn van de ondernemingsactiviteiten en die wordt in meer of mindere mate beïnvloed door omgevingsfactoren van een organisatie. Het is daarom niet alleen noodzakelijk om te kijken naar trends in de markt maar vooral naar de impact van trends. Alleen dan resulteert een denkproces in activiteiten die mogelijk negatieve dan wel positieve invloed heeft op de organisatie. Hiervoor zijn verschillende methodieken toepasbaar waarbij de SWOT-analyse[1] de bekendste is. Het opzetten van deze analyse levert per definitie interessante invalshoeken voor inkoop, zoals het inventariseren van de ‘interne concurrenten’ van inkoop, wie zijn de ‘sponsoren’ van inkoop, hoe staat het met de schaarste van overheidsinkopers en wat zijn de gevolgen van het nieuwe regeerakkoord. Op basis van deze analyse kan inkoop een strategie bepalen die leidt tot de gewenste doelstellingen.  

Het tweede facet is dienstverlener (lees: inkoop). Indien inkoop als strategische dienstverlener gezien wil worden dan zal zij strategische keuzes moeten maken. Inkoop is pas een strategische dienstverlener op het moment dat de organisatie dat kan waarnemen. Kan de organisatie dit dus niet waarnemen dan kan inkoop van zichzelf wel vinden dat zij die rol vervult maar dan is het dus niet zo! Bekende strategische scholen zijn onder andere Ansoff, Hamal en Prahalad, Porter en Treacy en Wiersema. Afgezien van de verschillen tussen deze scholen dwingt het inkoop om na te denken over haar huidige en toekomstige positionering en daaraan gekoppeld de noodzakelijke stappen die nodig zijn om de gewenste doelstellingen te halen. Dit kan om verschillende vraagstukken gaan. In hoeverre zijn er mogelijkheden om de dienstverlening uit te breiden bij bestaande of nieuwe ‘interne’ klanten. In hoeverre maakt de organisatie gebruik van substituten (lees: externe inkoopexpertise) als het gaat om inkoopadviezen? Moet inkoop zich focussen op een beperkt aantal klanten en die specifiek benaderen? In hoeverre kan inkoop haar kernvaardigheden zichtbaar maken en zich bijvoorbeeld positioneren als een afdeling die staat voor ‘simpel en succesvol Europees aanbesteden’? Het verwoorden van strategische keuzes in inkoopbeleidsdocumenten versterkt de autoriteit van inkoop in de organisatie. Het benoemen van kernvaardigheden leidt tot een duidelijkere positionering van de afdeling en geeft invulling aan de ‘wie’ factor. 

Diensten is het derde facet van het model. Wat kan de organisatie verwachten van inkoop en haar inkoopmedewerkers? Dit facet geeft invulling aan de ‘wat’ factor en is vanuit de beleving van de interne klant het minst interessant. Immers, de rol die inkoop wordt toebedacht door de interne klant is het verwerven van goederen en diensten voor de organisatie, de zogenaamde hygiënefactor. Een soort van verwachtingenmanagement van de klant richting inkoop. Doe je het goed wordt het als neutraal ervaren en doe je het slecht dan is er crisis. Dit impliceert dat inkoop moet zorgen dat zij haar organisatie goed op orde heeft. Wil inkoop zich onderscheiden dan zal zij zich moet richten op de visionaire factor. Dit houdt in dat als je dit goed doet dan wordt het als een succes ervaren en als je het slecht doet dan wordt dit als neutraal ervaren. Dit vereist een pro-actieve en creatieve houding van inkoop om dit soort activiteiten te ontwikkelen en uit te werken, zoals  het aanbieden van alternatieve producten of productiemogelijkheden (launching customer) of PPS-constructies.  

Het vierde facet is de interne klant en het vijfde facet is de relatie. Belangrijk voor inkoop is om vast te stellen wie haar interne klanten zijn en op welke wijze de relaties worden aangegaan en onderhouden. Is de budgethouder de interne klant voor inkoop of is dit de ambtenaar bij een ministerie of de student bij een universiteit? Deze vraagstelling geeft in ieder geval aan dat inkoop beide groepen moet benaderen en betrekken bij inkooptrajecten die van impact zijn op de uiteindelijke gebruiker. De benadering met budgethouders kan door middel van het voeren accountgesprekken. In een accountplan kan inkoop uitwerken hoe zij de budgethouder kan ondersteunen bij zijn activiteiten. Tijdens deze overleggen wordt het inzichtelijk wat er speelt bij de budgethouder en welke aanbestedingen in de planning staan en aan de andere kant is inkoop prima in staat om aan te geven wat haar de ontwikkelingen zijn ten aanzien van het verder professionaliseren van de inkoopfunctie. Input van de uiteindelijke gebruiker kan worden verkregen middels klanttevredenheidonderzoeken, klankbordgroepen en enquêtes. Door het opstellen van een commodity-analyse-matrix wordt inzichtelijk gemaakt wat de belangrijkste interne klanten zijn in relatie tot de tijdsinvestering. Het is van groot belang om bewust om te gaan met het managen van de verwachtingen van de verschillende interne klanten. Immers, indien verwachtingen en ervaringen niet overeenkomen, ontstaan problemen. Als het gaat om de besluitvorming bij aanbestedingen dan zijn er vaak verschillende rollen te onderscheiden, namelijk de gebruiker, de beïnvloeder, de budgethouder, de beslisser en de coördinator. Bij aanvang van een ‘politiek gevoelige’ aanbesteding is het zeer zinvol om een stakeholderanalyse te maken zodat inzichtelijk wordt gemaakt wat het interne krachtenveld is om zo maatregelen te nemen die er voor zorgen dat de aanbesteding efficiënt wordt uitgevoerd. 

Het zesde en laatste facet is het dienstverleningsproces, ook wel de ‘hoe’ factor. Bij het uitvoeren van de diverse inkoopactiviteiten is de medewerking van de interne klant vaak vereist, ook wel prosumerschap genaamd. Dit begrip is een samenvoeging van de woorden ‘producer’ en ‘consumer’ en geeft aan dat de klant zelf dient mee te werken aan de totstandkoming van een proces (aanbesteding) en dit is een essentiële kenmerk van het facet dienstverleningsproces. Belangrijk bij dit facet is dat de rol van de interne klant expliciet is gemaakt, dat er sprake is van een standaard werkwijze en documenten en dat klanten professioneel worden begeleid en geadviseerd. In dit opzicht is het opmerkelijk dat veel organisaties nog niet beschikken over een set standaard aanbestedingsdocumenten. Dit is mede van belang voor een organisatie om de markt op een eenduidige wijze te benaderen.  

Dienstverlenen komt neer op het respecteren van de klant, het kennen van de interne concurrent, de permanente wil om de verwachtingen van de klant waar te maken en te overtreffen. Het succes van inkoop hangt sterk af van hoe inkoop al deze zes aspecten heeft georganiseerd in relatie tot deze verwachtingen