De laatste tijd hoor je geluiden opkomen dat het “modeverschijnsel” outsourcing op zijn retour zou zijn, dat bedrijven hun wonden likken na een outsourcingstraject, of hoor je van een management dat blijft volhouden dat hun outsourcing-project een groot succes is terwijl de werkvloer wel beter weet. Wat gebeurt hier?

De kern van de materie is dat een weloverwogen keuze voor outsourcing en een perfecte uitvoering ervan een bedrijf grote concurrentievoordelen zal opleveren. Maar … de meeste bedrijven hebben de outsourcing onvoldoende overdacht, respectievelijk voeren deze slordig uit. Het slechtst denkbare scenario is een combinatie van de twee. En dan kan een bedrijf langs de rand van de afgrond gaan. De concurrentie neemt hand over hand toe en in economisch zware tijden zie je zelfs bedrijven vanuit aanpalende sectoren aan landjepik doen om extra omzet te genereren; de snelheid van productintroducties neemt toe; klanten drukken de prijzen steeds verder; marges degenereren; etc.  Het management moet zich beraden op de core-business : willen wij nog alles zelf blijven doen?, waarmee willen wij ons onderscheiden en waarop willen we onze management aandacht richten? Dit vereist keuzes, vaak lastig, maar essentieel voor de continuïteit van de onderneming. Niks doen is geen optie.

Lees verder.

Ieder bedrijf zou zich alleen op die taken moeten richten, waarmee het zich onderscheidt van de rest van de markt en die dus de concurrentiekracht bepalen. De core-business dus. Bijv. in geval van discrete productie draait het om (R&D), ontwerp en engineering, marketing en distributie (sales). Daar liggen de kernactiviteiten van deze ondernemingen. De overige disciplines, zoals productie,  facilitair, logistiek en  IT kunnen (deels) uitbesteed worden.

Vlaggeschepen
Voor ieder bedrijf is het antwoord op de vraag wat nou de core-business is, weer anders. Succesvolle bedrijven die deze keuzes gemaakt en geïmplementeerd hebben, zijn o.m. Nike (productie is geoutsourced), Philips Medical Systems (grote delen van productie en logistiek zijn geoutsourced), KPN (logistiek geoutsourced), de electronica sector (o.m. Nokia en HP hebben produktie en logistiek goeddeels geoutsourced), FMCG (productie), automotive (productie, logistiek) en vliegtuigbouw (productie, logistiek), Unilever (o.m. HR).

Waarom uitbesteden ?
Onafhankelijk van de uit te besteden activiteit, zijn de overwegingen om uit te besteden steeds dezelfde :
1. Concentratie op kernactiviteit
2. Vermindering “management-zorgen” omtrent de uitbestede activiteiten
3. Vergroting ROI; door vermindering van de activa vermindert het balanstotaal, waardoor per saldo het rendement op geïnvesteerd vermogen groeit
4. Vaste kosten worden meer variabel
5. Geen noodzaak te investeren in uitbestede activiteiten (bijv. in productiemachines of een magazijn)
6. Hoger niveau van dienstverlening door gebruik te maken van de kennis van gespecialiseerde partijen
7. Lager afbreukrisico - de operationele (en financiële) risico’s worden bij de outsourcing provider neergelegd.
8. Onze schaarse, eigen topmedewerkers kunnen we geheel inzetten op core-activiteiten
9. Meer flexibiliteit.

Waarom zo veel treurnis?
Zoals al betoogd is uitbesteding een delicaat proces, zeker als het een “big bang”-achtige operatie betreft. Het kan op vele fronten fout gaan. Bijvoorbeeld intern is het draagvlak onvoldoende aanwezig en gaat de eigen organisatie tegenwerken, de leverancierskeuze is onvoldoende doordacht, de transitie is niet goed gepland en leidt al tot problemen, de (processen en de) IT sluit niet op elkaar aan, het contract is onvoldoende goed dichtgetimmerd of het managen van de nieuwe partner/leverancier is zwak geregeld.
Als één of meerdere van deze zaken onvoldoende is doordacht en overeengekomen, zit uw organisatie met een hele grote berg problemen en zullen de voordelen omslaan in grote nadelen.

Waarop letten bij uitbesteding van bijvoorbeeld (een deel van de) inkoop ?
Hieronder geven we antwoord op de meest voor de hand liggende vragen rondom outsourcing, c.q. uitbesteding, aan de hand van de uitbesteding van in dit geval inkoop. In ons land is dit een nieuwe tak van sport, in de Angelsaksische wereld doodnormaal.
De valkuilen en aandachtspunten zijn op “meta-niveau” gelijk, onafhankelijk van het uit te besteden business-proces.

1) Wat houdt inkoop uitbesteding in ?
Inkoop uitbesteding is een lange termijn relatie met een provider (een externe partij dus), die zorgt voor de uitvoering van
• inkoop-subprocessen zoals bijvoorbeeld het operationele inkoop proces (bestellen etc.) of het leveranciers management,
• voor een aantal (ondersteunende) productcategorieën, zoals IT, HR, Travel.
De inkoop voor het primair proces is iets dat de eigen organisatie zelf blijft doen, zolang als dat nog als een core-proces beschouwd wordt.
Doel van de samenwerking en uitbesteding is om het management zich meer te kunnen laten focussen op de core activiteiten en om de ondersteunende activiteiten naar een hoger niveau te brengen, qua kosten en qua professionaliteit.

2) Resulteert de uitbesteding van inkoop in het ontslag van een aantal inkopers ?
Nee. Inkoop uitbesteding  maakt dat de huidige inkopers zich kunnen richten op inkoop voor de core-processen. Wat betreft de inkoop voor de non-core activiteiten haalt u de beste externe kennis in huis, op een veel flexibeler basis dan wanneer uw eigen mensen dit nog zouden doen.

3) Waarom zou ik overwegen om inkoop uit te besteden ?
Er zijn 3 grote “drivers” achter uitbesteding van inkoop:

• verbetering van de inkoop prestatie door de beschikking te krijgen over de beste externe kennis, zonder de noodzakelijke investeringen (in IT, m2’s, etc.)
• door de uitbesteding ontstaat meer focus op core processen
• intensiever gebruik van leverancierscontracten, betere leveranciersprestaties, betere prijzen en betere handhaving van inkoopbeleid en -procedures.

4) Hoe weet ik of inkoop uitbesteding ook iets voor ons is ?
Belangrijk is dat uw organisatie in staat en bereid is om zich te transformeren van een inkoper van goederen en diensten naar een organisatie die uitbestede processen managed. Dit vereist actief draagvlak op directie niveau. Die is essentieel.
Daarna zal de actuele situatie goed in kaart gebracht moeten worden, t.a.v. processen, mensen, systemen, leveranciers, leveranciersprestaties, “tools”, etc. En dan kan ook antwoord gegeven worden op de vraag : wat worden de voordelen van uitbesteden en welke doelen willen we bereiken ? Als de uitbesteding puur als doel heeft om kosten te besparen, blijkt in de praktijk dat de relatie met de service provider te afstandelijk blijft om deze succesvol te kunnen laten worden.

5) Waar te starten ?
Hiervoor is al aangegeven dat kennis van de actuele situatie essentieel is om te kunnen starten. Zodra die er is, komen de belangrijke vragen :

• Welke inkoop activiteiten bepalen mijn concurrentiekracht en maken het verschil in de markt ?
• Hoe gaan we de verantwoordelijkheden verdelen tussen ons en de provider?
• Wat wordt de scope ? Qua uit te besteden (sub)processen, categorieën, etc.
• Hoe gaan we de relatie met de provider managen ?

Om maximaal voordeel te halen uit de samenwerking zal deze een brede scope moeten hebben. Dan krijgt de provider de kans om zijn kunde te etaleren op het vlak van marktkennis, brede kennis van andere organisaties (klanten), onderhandelingskracht, processen en -verbeteringen, systemen en vergroten van de kwaliteit van de samenwerking met leveranciers tegen lagere kosten. Op deze manier kan de provider maximale waarde creëren voor de klant-organisatie.

6) Hoe bereid ik mijn  organisatie voor ?
Overcommuniceren naar de eigen mensen is haast niet mogelijk als het gaat om uitbesteden. Veel uitbesteding-deals bieden eigen medewerkers nieuwe kansen. Maak hun bewust van de achterliggende doelen, de plannen en de planning, plus de gevolgen voor medewerkers, hun positie en taakinhoud.

7) Hoe manage ik de provider ?
Er zijn 5 kritieke succesfactoren :
Doelen en incentives • Zowel voor de eigen organisatie als zeker ook voor de provider
Meten is weten • Zorg voor een nauwe samenwerking en “business-alignment”, meet de prestaties van de provider, maar zorg ook voor escalatie mogelijkheden als zaken niet naat wens verlopen
Transitie • Zorgt voor een soepele overgang van de oude naar de nieuwe processen
Flexibiliteit • Zorg ervoor dat de uitbestede activiteiten meebewegen met de veranderingen in de organisatie en haar doelen
Informatie • Zorg voor gedegen rapportering van activiteiten, plannen en resultaten.

8) Wat moet ik meten ?
Wat wordt gemeten, gebeurt ook. Heldere KPI’s zijn essentieel. Bijvoorbeeld :
• Besparingsdoelstellingen
• Mate waarin afgesproken processen worden gehanteerd
• Personeelsverloop
• Klanttevredenheid
• Contractparticipatie
• Leveranciersreductie
• Aantal contracten dat wordt geïmplementeerd
• Factuur reductie

Tenslotte
Als één of meerdere van deze zaken onvoldoende is geregeld, zit uw organisatie met een hele grote berg problemen en zullen de voordelen omslaan in grote nadelen. Daarom is het adagium: laat u begeleiden door adviseurs die dit traject al vaker en succesvol doorlopen hebben. Het kost wat, maar dan krijg je ook wat. Alleen dan zult u de vruchten van de uitbesteding daadwerkelijk en snel kunnen plukken.