Kritiek op gepubliceerde aanbestedingen is licht te geven: vele bestekken op Aanbestedingskalen-der.nl bevatten elementen van onzin. In dit artikel wil ik aspecten van commentaar die ik in de afgelopen 4 maanden geformuleerd heb in een elftal webartikelen, op een positieve wijze samenvatten en wel in de vorm van ‘hoofdlijnen voor een bestek schoonmaakdiensten’.

Om enigszins concreet te zijn, spits ik dit toe op een fictieve aanbesteder die aktief is in de Jeugdzorg en gevestigd is op 30 locaties. Tevens houd ik rekening met de actuele trends wat betreft maatschappelijk verantwoord ondernemen, respect voor de individuele dienstverleners en hun medewerkers, vergroting van de gunningskansen voor het MKB en vergroting van de contractduur.

Ga naar lees meer....

Qua aanbestedingsconcept ga ik uit van de volgende uitgangspunten die leiden tot wezenlijke bouwstenen voor het op te stellen aanbestedingsbestek:

•  kleinschaligheid
  
•  het aangaan van een lange termijn-relatie ‘tenzij’
  
•  het verstrekken van zo goed mogelijke feitelijke informatie met betrekking tot bouwkundige- en gebruiksintensiteitsaspecten 
  
•  het inbouwen van een aanpassingsmethodiek met betrekking tot zowel het aantal ingezette uren als de tarieven
  
•  transparantie op basis van gekwantificeerde dienstverleningsafspraken
  
•  kwaliteitstoetsing zowel naar schoonmaakaspecten als naar gedragsaspecten  
  
•  performance-rapportages en een routinematige vastlegging van gegevens op locatienivo
  
•  externe rapportages inzake gerealiseerde performance en te verwachten ontwikkelingen 
  
•  een gedetailleerde escalatieprocedure
  
•  toepassing van het gunningscriterium emvi in combinatie met een absoluut scoremodel
  
•  toepassing van een niet-geblokkeerde scorerange voor de bepaling van de tariefscores
  
•  toepassing van een geblokkeerde scorerange voor de bepaling van de wensscores

Kortom, een hele kluif om het te beschrijven maar eveneens om het met aandacht te blijven lezen!

Onderstaand ga ik allereerst de genoemde uitgangspunten nader toelichten en waar mogelijk voorzien van concrete oplossingsrichtingen. Vervolgens zal ik stilstaan bij consequenties voor de architectuur van het aanbestedingsbestek en de aanbestedingsprocedure.

Kleinschaligheid
Het bedrijfsproces van aanbesteders in de Jeugdzorg wordt gekenmerkt door een benadering op individuele basis en in kleine groepen. Een uitvoering van dit bedrijfsproces op 30 locaties betekent dat er sprake is van 30 ‘werk- en/of leefsferen’. Het ligt dan ook in de rede om de individuele locatie als primaire eenheid te nemen en de gevraagde schoonmaakdienstverlening te beschrijven in locatie-afhankelijke termen. Om dezelfde reden dient de kwaliteitstoetsing en performance-rapportages gedetailleerd te zijn naar locatie-niveau, met waar gewenst samenvoeging naar diverse aggregatie-niveaus.
Een en ander laat onverlet dat de te gebruiken methodieken uniform toepasbaar kunnen zijn voor alle locaties. Het verschil zit dan in de locatie-afhankelijke waarden van de variabelen.

Door dit uitgangspunt van kleinschaligheid wordt het mogelijk om binnen een overall stramien dat van toepassing is voor alle locaties van aanbesteder, maatwerk-oplossingen te definiëren op locatienivo.

Oordeelsvorming op locatieniveau is ook van belang in relatie tot toetsing van de kwaliteit van de schoonmaakdienstverlening. Gegeven de aard van de gebruikers van de locaties ga ik er van uit dat de kwaliteit van de schoonmaakdienstverlening met het blote oog te toetsen is –en dus niet bepaald behoeft te worden met behulp van micro-biologische testen-. Deze toetsing dient per locatie en periodiek door een medewerker van aanbesteder uitgevoerd te worden met als toetsingskader de afspraken die voor deze locatie met het schoonmaakbedrijf gemaakt zijn. Te denken valt aan een wekelijkse toetsing bij aanvang waarbij de frequentie opgevoerd kan worden tot een dagelijkse toetsing indien er problemen dreigen resp. tot een tweewekelijkse of maandelijkse toetsing indien een stabiel en tevredenstellend uitvoeringsniveau gerealiseerd wordt.

Het aangaan van een lange termijn-relatie ‘tenzij’
Aanbesteder moet de intentie hebben om een lange termijn-relatie ‘tenzij’ met opdrachtnemer aan te gaan. Met dit ‘tenzij’ bedoel ik het volgende: de overeenkomst wordt gebaseerd op een goede informatieverstrekking omtrent de te leveren dienstverlening per locatie, een goede aanpassings-methodiek met betrekking tot uren en tarieven, een frequente periodieke kwaliteitstoetsing, performance-rapportages en analyse van de te verwachten kwaliteitsontwikkelingen en een escalatieprocedure. Dit alles impliceert dat aanpassingen van uren en tarieven gedurende de looptijd van het contract in principe geen thema zijn en dat in feite alle aandacht gegeven kan worden aan de kwaliteit van de dienstverlening.
Deze lange termijn-relatie wordt contractueel vastgelegd in een contract met een relatief korte vaste looptijd –stel 12 maanden- in combinatie met een stilzwijgende verlenging van telkens 6 maanden tenzij er tussentijds opzegging heeft plaatsgevonden –op locatieniveau-.

In wezen zijn er twee gronden voor opzegging in casu het niet-verlengen van de overeenkomst:
1. de kwaliteit van de dienstverlening loopt aantoonbaar terug tot onder de ondergrens van de overeeengekomen bandbreedte en dit ondanks het feit dat de escalatieprocedure uitgevoerd is;
2. de aanpassing van de ureninzet overschrijdt de daartoe opgenomen bepalingen en/of de aanpassingsmethodiek van de tarieven wordt zodanig toegepast dat de tarieven gaandeweg niet meer marktconform zijn.

Beide situaties vallen vrijwel volledig onder verantwoordelijkheid van de dienstverlener en als zodanig bepaalt de dienstverlener of er sprake is van een lange termijn-relatie of niet.

Informatie met betrekking tot bouwkundige en gebruiksaspecten
Ter vermijding van risico-opslagen in de inschrijvingstarieven dient aanbesteder zo goed mogelijk de bouwkundige aspecten te beschrijven die voor een inschrijver van belang zijn om zijn tarieven te kunnen calculeren. Naast deze bouwkundige informatie dient aanbesteder tevens informatie te verstrekken over de aard van het gebruik per locatie, in termen van soort en graden van vervuiling.
Tenslotte dient er per locatie aangegeven te worden in welke mate wisselingen van schoonmaak-personeel aanvaardbaar zijn.

Aanpassingsmethodiek met betrekking tot uren en tarieven
Ingeval er per locatie een gemiddelde ureninzet overeengekomen wordt, dient tevens aangegeven te worden binnen welke bandbreedte deze ureninzet mag fluctueren. Het bestek wordt gebaseerd op een norm-inzet van uren; aanpassing van de uren-inzet kan overeengekomen gekomen worden ingeval van een significante afwijking tussen de norm-inzet van uren en de voortschrijdend gemiddelde uren-inzet gedurende de laatste x weken.
Wat betreft de tarieven wordt uitgegaan van een indexering gebaseerd op een weging van de voor belastingeffecten geschoonde Consumenten PrijsIndex (‘CPI afgeleid’) en de index CAO-lonen Schoonmaakbranche, in een wegingsverhouding 20%/80%.
De tariefaanpassing is voorwaarts-gericht in de volgende zin:
de inschrijvingstarieven worden geacht de periode te bestrijken tot aan de eerste aanpassing;

• de CPI-component wordt aangepast per eerste van de maand volgend op de publicatie van een nieuwe kwartaalprognose van het CPB; bij deze aanpassing wordt gecorrigeerd voor het verschil tussen de CPB-prognose over het afgelopen kwartaal en de CBS-realisatie over dezelfde periode;
• de CAO-component wordt aangepast nadat een CAO-wijziging metterdaad doorgevoerd is en per de eerstvolgende aanpassing vanwege de CPI-component.

Transparantie op basis van gekwantificeerde dienstverleningsafspraken
De dienstverleningsafspraken dienen gekwantificeerd te zijn. Dit is een dwingende voorwaarde voor toepassing van het absolute scoremodel, voor inzet- en kwaliteitsmeting, voor de escalatieprocedure, voor de rapportages en de analyses en voor de aanpassing van de uren-inzet en de tarieven.

Kwaliteitstoetsing zowel naar schoonmaakaspecten als naar gedragsaspecten
Wekelijks dient de kwaliteit van de dienstverlening beoordeeld te worden –bij voorkeur door eenzelfde persoon per locatie- zowel naar het aspect ‘schoonmaak-nivo’ als naar het aspect ‘personeels-mutaties’ –met betrekking tot het schoonmaakpersoneel-.
Deze beoordeling dient kwantitatief te zijn, in de vorm van een 10-puntsscore –desgewenst aangevuld met ‘kanttekeningen’- en ge-upload te worden naar een contractbeheerswebsite. Deze informatie wordt toegankelijk gesteld zowel voor aanbesteder als voor dienstverlener, en zij vormt de grondslag voor contractbeheer, analyses en ontwikkelingsverwachtingen en contractopzeggingen.

Externe rapportages inzake gerealiseerde performance en te verwachten ontwikkelingen
Stel dat er per locatie wekelijks een gekwantificeerd beoordelingsformulier ingevuld wordt. Deze gegevens worden via een applicatie en een standaardtabel ge-upload op een website. Deze informatie vormt vervolgens de basis voor nadere analyse door de contractbeheerder en leidt tot voortgangsrapportages. Deze informatie en analyses zijn toegankelijk zowel voor aanbesteder als de dienstverlener van de betreffende locatie.
De basisgegevens voor deze informatie wordt dus ingevoerd door de beoordelaar per locatie, bij voorkeur steeds dezelfde persoon. Het toetsen door steeds dezelfde persoon leidt er toe dat de inhoudelijke betekenis van de gegeven scores min of meer gelijk blijft binnen eenzelfde locatie. Daarenboven blijft kwaliteit een deels subjectief begrip. Hierdoor is het van belang dat direct-belanghebbenden betrokken zijn bij de toetsing: zo niet, dan begint het onderhuids gemor en wordt er een niet-beheersbaar ontevredenheidsproces opgestart.

Een gedetailleerde escalatieprocedure
Het ‘blij’ aangaan van een overeenkomst is één, het voorzien van problemen en het inrichten van een escalatieprocedure is iets totaal anders. Iedere lezer kent het verschijnsel dat de personeelsdossiers van de slechtst functionerende medewerkers het dunste zijn. Voorkom dus dat dit ook het geval gaat worden bij uw aanbesteding. Dit zou er toe leiden dat u juridisch het onderspit delft omdat u de bewijsvoering te amateuristisch aangepakt heeft!
Deze escalatieprocedure is meestal een drietrapsraket, afhankelijk van het aantal betrokken hiërarchische nivo’s: allereerst moet een probleem opgelost worden door de operationeel betrokkenen zijdens de aanbesteder en de dienstverlener; lukt dit niet, dan wordt het probleem ‘ge-escaleerd’ naar het eerst-hogere niveau; lukt dit wederom niet, dan wordt het probleem ge-escaleerd naar het hoogste niveau. Van groot belang is om alle stappen en bewegingen goed te documenteren, met het oog op juridische implicaties.

Toepassing van het gunningscriterium EMVI in combinatie met een absoluut scoremodel
In het kader van een MVO-basisbestek is het nauwelijks denkbaar om het gunningscriterium ‘laagste prijs’ toe te passen. Derhalve resteert het gunningscriterium “Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI)’. In combinatie met het uitgangspunt ‘Kleinschaligheid’ en ‘Locatieniveau’ betekent dit een perceelstructurering waarbij er per locatie gegund wordt. Dit is buitengewoon interessant voor inschrijvingen door het MKB en zal alsdan resulteren in een groot aantal inschrijvingen. Dit betekent niet dat er daardoor een onbeheersbaar probleem geschapen is: de oplossing ligt in het toepassen van het absolute scoremodel, op basis van een norm-ureninzet per locatie. In combinatie met een inschrijf-uurtarief leidt dit tot een fictieve inschrijfsom per locatie.
Ook de ‘wensen’ zullen gekwantificeerd moeten worden –mede onder het motto ‘je kunt beter van te voren nadenken over de betekenis van mogelijke antwoorden, dan achteraf’- teneinde de behaalde wensscore te kunnen berekenen.

Toepassing van een niet-geblokkeerde scorerange voor de bepaling van de tariefscores
Op basis van de historische kostengegevens per locatie, de norm-uren en de ingeschatte marktontwikkelingen zal aanbesteder de ‘scorerange’ moeten vaststellen: dit is inschrijfsom-gebied waaraan tariefscores toegekend worden. Hierbij geldt de volgende spelregel: aanbesteder stelt vast binnen welk inschrijfsom-gebied er scores te behalen zijn, van 0% tot 100%; buiten deze scorerange mogen inschrijvers wel aanbieden maar zij behalen er geen extra-scorepunten mee. Deze techniek is mede bedoeld om extreem-lage inschrijvingen te ontmoedigen. Doordat je wel lager mag inschrijven doch geen punten krijgt terwijl de lage inschrijving eventueel van belang kan zijn bij de bepaling van de gunning, spreek ik hier over een ‘niet-geblokkeerde scorerange’.

Toepassing van een geblokkeerde scorerange voor de bepaling van wensscores
Bij ‘wensscores’ is het aan te bevelen om van te voren aan te geven welke de score is van mogelijke antwoorduitkomsten. Hierbij zijn de score-uitkomsten eenduidig bepaald. Dit impliceert dat er geen overschrijding van het scoregebied mogelijk is. Daarom benoem ik dit als een ‘geblokkeerde scorerange’.

Bestekarchitectuur en aanbestedingsprocedure
Een bestek opgesteld op de grondslagen van de hierboven geformuleerde overwegingen, resulteert naar mijn inschatting in een direct aanbestedingsresultaat van circa –20% en een additioneel indirect aanbestedingsresultaat van –15% op grond van transparantie en verlenging van de duur van de contractperiode.
Anderzijds: in het licht van de huidige aanbestedingspraktijk zoals verwoord op Aanbestedings-kalender.nl zijn de hierboven geformuleerde elementen voor een basisbestek dermate confronterend dat een afwijzing van deze gedachten door inkopers in de rede ligt.

Hoe verder?
In een volgend artjkel zal ik nader ingaan op de vraag hoe een aanbestedende instelling een dergelijk aanbestedingsbestek kan gaan voorbereiden met behulp van externe adviseurs.

John Tabbers.