In het artikel ‘Een MVO-basisbestek Schoonmaakdiensten’ heb ik een aantal bouwstenen beschreven die essentieel zijn voor een bestek dat toetsing op MVO-aspecten en op toekomstgerichtheid ruimschoots kan doorstaan. Onderstaand ga ik nader in op de vraag hoe een aanbesteder de voorbereiding van een dergelijk bestek zou kunnen inrichten.

Kennisinbreng
Het voorbereiden van een aanbestedingsproject vereist een multi-disciplinaire aanpak omdat het de inbreng van kennis vereist op een vijftal gebieden terwijl deze kennis zelden belichaamd wordt in één persoon. Deze kennisgebieden betreffen managementervaring op het gebied van het leiden van projecten, kennis met betrekking tot de interne bedrijfsvoering en werkprocessen van aanbesteder, kennis betreffende de niet-juridische aspecten van aanbestedingen, kennis betreffende de juridische aspecten van aanbestedingen en –als laatste maar niet als minste- kennis betreffende versiebeheer, documentatie en secretariële ondersteuning (redactionele kennisinbreng).

Structurering van de projectorganisatie
Uitgangspunt is een structurering volgens het schema: stuurgroep  categoriemanager  projektleider  kernteam  aanbestedingsteam (bestaande uit kernteam plus overige deskundigen).
Bij grote projecten zien wij dat het hele schema ingevuld wordt; bij kleinere projecten zal er zelden sprake zijn van een stuurgroep en een categoriemanager. Niettemin is het van belang dat er tussentijds afstemming en besluitvorming kan plaatsvinden met een daartoe bevoegde functionaris van aanbesteder.

Kennis met betrekking tot de interne bedrijfsvoering en werkprocessen
In het aanbestedingsteam dient een functionaris te zitten die de organisatie van binnen en van buiten kent, gemakkelijk toegang heeft tot afdelingen en personen, gevoeligheden kent, een scherp oog heeft voor cultuur, gedragsprocessen en weerstanden, en volledig op de hoogte is van de actuele situatie binnen de organisatie.  
Een valkuil is hier het gegeven dat deze kennis-inbrengers zich veelal moeilijk kunnen voorstellen dat de werkelijkheid van overmorgen er –al dan niet beleidsmatig doelbewust nagestreefd- anders uit zal / moeten zien dan de werkelijkheid van gisteren.

Kennis betreffende de niet-juridische aspecten van aanbestedingen
In deze rol moet een antwoord gegeven worden op een veelheid van vragen:
• over welke gegevens beschikken wij?
• op welke trendmatige ontwikkelingen duiden deze gegevens?
• op welke wijze zijn leveringen en fakturering te toetsen op juistheid dat wil zeggen op aansluiting met de afgesloten overeenkomst(en)?
• sluiten gefaktureerde bedragen aan bij de basisovereenkomst en de daarin geformuleerde prijs- en/of urenaanpassingsformules?
• welke situatie bereiken wij bij ongewijzigd beleid dat wil zeggen bij een ‘copy/paste-versie’ van de lopende contracten?
• welke zijn de ergernissen met betrekking tot de huidige dienstverlening en/of contracten en welke elementen zouden wij willen wijzigen?
• welk inkoop-concept streven wij na –mede in het licht van het beleid op middellange termijn-?
• waar liggen de afhankelijkheden van aanbesteder versus dienstverleners?
• kunnen wij deze afhankelijkheden inperken door het maken van specifieke keuzes in de bestekstructuur?

Een valkuil ligt hier indien er onvoldoende oog is voor de keten-afhankelijkheid tussen de volgende elementen: levering van de prestatie (schoonmaakdiensten)  toetsing van de geleverde prestatie  faktuurcontrole  toetsing op overeenstemming met het contract  het bereiken van overeenstemming met betrekking tot de aanpassing van uren en/of tarieven conform de overeengekomen aanpassingsformules  uitoefening van contract-management  signalering van afwijkingen en best practices  het aanspreken van leverancier(s) op afwijkend gedrag  het uitvoeren van escalatieprocedures.
Doelstelling van de niet-juridische kennisinbreng is om de werking van deze keten te optimaliseren door middel van de instrumenten:
• perceelstrukturering
• contractuele voorwaarden per perceel met betrekking tot tussentijdse beëindiging van de dienstverleningsovereenkomst
• verdeling van het beleidsmatig beoogde scenario over eisen en wensen
• het toe te passen gunningscriterium: laagste prijs of EMVI?
• de toe te passen score-methodiek: relatieve scoring of absolute scoring?
• de toe te passen scoringsgebieden: binnen welke grenspalen kunnen er scorepunten verkregen worden en kan dit scoregebied over- of onderschreden worden?
• de toe te passen wegingsmethodiek: welke wegingsfaktoren kennen wij toe aan tariefscore en wensenscore?

Vrijwel iedere keuze die door aanbesteder gemaakt wordt is van invloed op de berekening welke inschrijver de hoogste score behaald heeft en aan wie er gegund zal worden.
Afhankelijk van het inzicht en doorzicht van inschrijvers vormen deze keuzes aanleiding tot het poneren van vragen en klachten, en vervolgens het opstarten van bezwaarprocedures.

Kennis betreffende de juridische aspecten van aanbestedingen
De juridische kennisinbreng is relevant. Echter, haar belang bestaat als het ware uit een vast deel en een variabel deel: het vaste deel omvat de standaard toetsing op het voldoen aan de algemene richtlijnen van het Europees aanbestedingsrecht; het variabele deel hangt af van de kwaliteit van de uitkomsten van eerdergenoemde kennisinbreng op het gebied van de interne organisatie en op het gebied van de niet-jurische aspecten: naarmate het niveau van deze inbreng hoger is, is de omvang van de benodigde juridische aktiviteiten geringer.

De redactionele kennis-inbreng
De redactionele kennis-inbreng omvat het op een gestruktureerde wijze redigeren van het bestek, het doen van uitvragen naar deskundigen rondom thema’s die binnen het kernteam opkomen, het minutieus vastleggen van vragen, antwoorden, discussies, tekstconcepten en bestekversies en dit alles op zodanige wijze dat met betrekking tot een onderhanden bestek de volledige historische ontwikkeling gedocumenteerd is en eenvoudig terug te vinden is. Dit laatste is met name van belang als risicobeheersingsinstrument ingeval van juridische procedures.

Het proces van het voorbereiden van een aanbesteding alternatief beschouwd
Beschouw het aanbestedingsproject als een berg die door een nieuw team beklommen gaat worden onder leiding van ervaren gidsen. De mogelijk te nemen routes zijn min of meer bekend. De kracht en uithoudingsvermogen van de teamleden zijn nog niet volledig bekend terwijl weersomstandigheden en klimcondities snel kunnen veranderen. Een regelmatige bijstelling van route en doelstelling kan daardoor noodzakelijk blijken.
Ga uit van het scenario van een gelijktijdig vertrek langs bovengenoemde 5 sporen (projekaansturing, aanbestedersinterne kennisinbreng, niet-juridische-, juridische- en redactionele kennis-inbreng):
alle “werkgroepen” vertrekken, gaan op pad, maken voortgang en stijgen in inzicht; op enig moment bevinden zij zich weer ter hoogte van het vertrekpunt maar vrijwel altijd op een hoger inzichtnivo.
Dit is het moment voor reflectie, het schuren van visies, het aanpassen van benaderingswijzen, het bijstellen van doelstellingen en het gereed maken voor een volgende fase. 

Een andere benaderingswijze is de volgtijdige benadering. Deze gaat veelal gepaard met het tussentijds innemen -op een of meer van de vijf sporen- van standpunten die kunnen conflicteren met in tijd later naar voren komende bevindingen op hetzelfde of op een ander spoor.
Ingeval reeds ingenomen standpunten niet overeenstemmen met latere bevindingen, kan dit leiden tot significante procesvertragingen, het uiteenvallen van een projectteam of het uitbrengen van een bestek dat niet optimaal voldoet aan de intenties van opdrachtgever.

Koester daarbij het “vrij-denken”, soms door internen, veelal door betrokken externen: zodra “het slot” er op gegooid wordt, is het “dood in de pot”, oftewel: fouten in het bestek, zij het in de bewoording, zij het in het scoremodel of in de beoordelingsformules moeten tot 1 seconde voor publicatie zonder enige hiërarchische, procedurele of budgettaire belemmering naar voren gebracht en ter discussie gesteld kunnen worden –mits gericht op de gemeenschappelijke doelstelling van het leveren van maximale kwaliteit en prestatie-.

Relevante kostenbesparingen vereisen scherpe inschrijvingen. Dit is slechts te verwachten indien aanbesteder risico’s wegneemt die door inschrijvers over het algemeen vertaald worden in tariefopslagen. Deze risico’s zijn ondermeer:
• beperkte aansluiting van de door aanbesteder gevraagde procesvoering aan de door inschrijver gebezigde bedrijfsvoering
• onduidelijkheid over relevante aspekten van de betrokken dienstenstroom
• onduidelijkheid over de wijze van uren- en/of tariefaanpassing

Het gunnen van een aanbesteding is geen finale afronding doch slechts een afronding van het begin.
Met name ingeval van scherpe inschrijvingen en kostenbesparingen-binnen-handbereik, blijkt telkens weer dat de relatie tussen aanbesteder en dienstverlener snel verzakelijkt en dat dienstverlener er alles aan zal doen om weggegeven marge terug te halen.

Willen kostenbesparingen-binnen-handbereik omgezet worden in klinkende munt dan dient de
implementatie van de aangegane overeenkomst(en) uitgevoerd te worden met dezelfde mate van professionaliteit als de aanbesteding en dient de control-funktie zodanig ingericht te worden dat de omvang en wijze van uitnutting van de overeenkomst tot in detail kwantitatief gemonitord kan worden. 

Randvoorwaarden en projectstappen voor een geslaagde aanbestedings-voorbereiding
De volgende randvoorwaarden en projectstappen zijn te formuleren:
• het aanbestedingsprojectteam bestaat uit minstens vier personen waarvan twee uit de aanbestedende organisatie ter afdekking van de benodigde interne kennis en de redactionele kennis en twee extern ter afdekking van de kennis op het gebied van de niet-juridische en de juridische aspecten
• bepaald dient te zijn aan welke functionaris de projectleider rapporteert en tot finale besluitvorming komt
• aan het begin van het project dienen er workshops gehouden te worden: ter inventarisatie van de actuele stand van zaken en ter overdracht van kennis omtrent de samenhang en effecten van de niet-juridische aspecten van aanbestedingen
• dit dient te resulteren in een beslisdocument met betrekking tot de nagestreefde resultaten, het inkoopconcept en de richting van de diverse bestekkeuzes
• vastgelegd dienen te zijn de ‘bouwkundige’ gegevens van de schoon te maken locaties, de aard en intensiteit van de vervuiling, het gewenste schoonmaak-kwaliteitsnivo en de schoonmaakaktiviteiten die naar verwachting hiervoor benodigd zijn; een en ander dient te resulteren per locatie in gekwantificeerde gegevens waarop na gunning getoetst kan en gaat worden
• per locatie dient vastgesteld te zijn welke functionaris betrokken gaat worden in de formulering van de nagestreefde kwaliteit; deze functionaris zal tevens betrokken worden bij de (wekelijkse) toetsing van de geleverde kwaliteit
• er dient een webapplicatie ingericht te worden waarop de toetsingsresultaten ge-upload en geanalyseerd kunnen worden; deze applicatie kent een raadpleegfunctie voor zowel aanbesteder als dienstverlener; deze applicatie is wezenlijk voor een goed contractbeheer en voor de juridische onderbouwing van contractbeëindiging
• waar nodig dienen er marktconsultaties georganiseerd te worden
• nadat alle wezenlijke besluiten genomen zijn dient het bestek beschreven te worden in combinatie met uitwerking en beschrijving van de beoordelingsmethodiek en de te gebruiken scoremodellen
• uiteindelijk resulteert de publicatie, het beantwoorden van de vragen, het beoordelen van de inschrijvingen, het communiceren omtrent gunning en afwijzing, het implementeren van de contracten, het inrichten van de control-applicatie en het contract(en)management.

Tot slot
Bovenstaande vergt een intensieve samenwerking tussen aanbesteder en externe adviseur(s) waarbij het tijdsbeslag in grote mate afhankelijk is van de wijze, de richting en de snelheid van besluitvorming bij aanbesteder.

John Tabbers, Waalre, aanbestedingsarchitect en –adviseur